Se puede empezar por crear las condiciones para adaptar el escenario al resultado. Me explico. De forma tradicional el escenario era un espacio y un tiempo: La oficina y la jornada laboral; y fuera, nuestras vidas eran libres y privadas. Ahora esos dos ámbitos, privado y profesional, están solapados y eso tiene consecuencias. En cuanto a las personas, todos hemos encontrado ventajas y desventajas: desde la deliciosa manera de iniciar la jornada con un café en la mesa de la cocina sin atascos ni estrés por cumplir una estricta hora de entrada, hasta la delirante manera de terminar la jornada pasadas las diez de la noche sin haber cenado ni hecho deporte ni habernos ocupado de hijos, padres, pareja y amistades.

En cuanto a la empresa, el ahorro de costes por espacio y desplazamientos forma parte de las ventajas, y la improvisación de protocolos, tecnologías y modelos de organización del trabajo son algunas de las desventajas inmediatas. No me propongo desgranar las peculiaridades, sino reflexionar sobre qué factores condicionan la predisposición al compromiso en este escenario a distancia, y en consecuencia, la mayor motivación, el rendimiento y la satisfacción de las personas y de las organizaciones.

Empiezo por decir que las soluciones de trabajo desde fuera de la oficina que hemos ido improvisando debido a la pandemia, no son más que “remedios” poco útiles en muchísimos casos. El trabajo no presencial debería consistir en hacerse responsable de un proyecto o de parte de él, siendo muy conscientes de cómo afecta nuestro cometido al proyecto general y a la organización, velando por el cumplimiento de nuestra parte de responsabilidad en el reconocimiento de la interdependencia de tareas, roles, departamentos y niveles.

El trabajo no presencial podría aportar a la persona y a la empresa mucho más que estar ocho horas conectados con la intranet, las plataformas o las pantallas si se reconocen y se promueven al menos dos cambios esenciales:

Trabajar por objetivos y no (no solo) por horario.

-Favorecer el acceso a los otros de forma más pull (me conecto a un lugar común cuando me va bien y estoy listo) que push (se me impone la presencia virtual continuamente sin contar conmigo y no puedo avanzar).

Sin embargo, mal entendido, no estar presentes nos supone infinitas contrariedades:

Horarios infinitos y absurdos.

Presión de control y vigilancia desmedidos.

-Conexiones improductivas y videoconferencias inútiles.

-Recorte de tiempos y apremio por aportar nuestra parte de trabajo.

-Desinformación, desconocimiento de cómo avanzan los demás y la empresa.

-Soledad y desánimo.

-Sensación de falta de pertenencia y tendencia a sentirnos alineados.

-Ausencia de conciliación y desequilibrio en las relaciones familiares.

Reconocer el cambio para asumir que el nuevo escenario es la autonomía, la independencia, el compromiso y una dedicación equilibrada y conciliadora y poner así a personas y compañías en el camino de un nuevo paradigma altamente beneficioso para la productividad de unas y otras, entendiendo que no se trata de cumplir horarios pero sí plazos, no se trata de supervisión y vigilancia sino de confianza y autogestión de responsabilidades, no se trata de órdenes sino de información adecuada y abundante que facilite llegar a soluciones, no se trata de desconfiar sino de inspirar y motivar.

Y desde numerosas experiencias, nos llegan testimonios de que quienes saben delegar e informar cuidadosamente de sus expectativas a un lado y a otro de la posición de mando, obtienen resultados infinitamente más prósperos, comprometidos e inmediatos que quienes ejercen la tiranía y manifiestan el miedo a la pérdida del control.

Cuando las relaciones laborales están nutridas por el trato respetuoso, la certeza de la responsabilidad de los otros, la colaboración abierta, el trabajo no presencial puede ser por sí mismo fuente de ideas y soluciones más comprometidas e inmediatas porque hay un espacio mayor para la productividad individual y un deseo mayor de compartir después esos hallazgos o resultados. Vernos obligados a no compartir un espacio único y rutinario nos está demostrando que nos necesitamos. Así pues, bien entendido, el trabajo en remoto nos trae innumerables beneficios:

-Flexibilidad

-Autocontrol y “autoliderazgo”

-Concentración profunda y productividad.

Conexiones que son fructíferas y útiles.

-Momentos de ocio y descanso encajados en nuestras necesidades: siesta, deporte, aficiones…

-Momentos para otras responsabilidades distintas a la laboral encajados en nuestras necesidades: Cuidado de otros, citas médicas, casa, familia, estudio, voluntariado…

«Iniciar la jornada con un café en la mesa de la cocina sin atascos ni estrés por cumplir una estricta hora de entrada»

Y en esta dicotomía, la pregunta: ¿Estamos logrando humanizar este nuevo paradigma? Más que nunca antes, la convicción de que pertenecemos a un equipo que nos necesita y la excelencia de la comunicación entre todos los miembros es vital para un desempeño que logre humanizar y hacer motivador, productivo y vinculante este nuevo paradigma. Algunas prácticas convenientes ayudan a desarrollar el trabajo a distancia alcanzando todo el potencial de sus ventajas.

EN LA POSICIÓN DE LIDERAR

Comunica. Mucho, muy claramente y tanto al grupo reunido como a cada miembro en particular.

-Haz claros y explícitos los “Porqués». Cuando uno entiende el sentido de su misión no solo es más fácil de cumplir sino que genera el deseo de comprometerse.

-Desgrana y transmite muy bien los “Paraqués”. Saber cómo afecta mi contribución al resultado final y al de otros genera deseo de pertenencia y sentido de equipo.

Transparencia informativa. Avances y retrocesos, tener al equipo siempre al día y comprensión de los retrasos, entendiendo de qué manera podemos ayudar al logro.

Feedback. Flujo constante de la valoración de lo hecho y recordatorio y nuevas explicaciones de lo pendiente, si alguien no conoce un problema no lo puede solucionar.

Agradece: Los esfuerzos de tus compañeros, las aportaciones, las anticipaciones.

Escucha, pregunta, interésate por otras opiniones y propuestas.

Rectifica y sé ejemplar.

EN LA POSICIÓN DE TEAM MEMBER

-Cumple. Demuestra compromiso.

Pregunta y repregunta. Asegúrate de que tu equipo, tus mandos y tú estáis entendiendo lo mismo.

-Obtén para cada trabajo la mejor información disponible, asegúrate de saber por qué, para qué, cómo, cuándo, dónde…

-No asumas, no des por hecho.

-Contrasta con el resto del equipo, mantén una conexión fluida y frecuente con tus compañeros tanto como con tus jefes.

No te sobreexpongas por figurar.

Pide. Haz un recuento razonado y sensato de tus necesidades tecnológicas, personales y profesionales para rendir al máximo y con ganas de hacerlo.

Explica. Tus dudas, tus desconocimientos, tus dificultades. Y no olvides acompañar cada problema que expongas de soluciones de hayas anticipado, tal vez sean esas, tal vez no, pero estate abierto al diálogo.

Puedes colaborar (igual que demandar) con el establecimiento razonable de plazos y revisiones, anticipando las necesidades.

-Fija horarios, descansos, ejercicio, límites, ocio… Sé solidario con tu equipo.

-Conviértete en el ejemplo de tus compañeros.

«Vernos obligados a no compartir un espacio único y rutinario nos está demostrando que nos necesitamos»

La cabecera de esta publicación es Compromiso Empresarial, hagamos recuento de compromisos apuntados para la eficiencia y contribución al incremento del rendimiento y del bienestar laboral:

-Claridad de objetivos con calendarios precisos y abordables.

Transparencia informativa: la verdad clara, tal y como es, concisa y fluyendo en todas direcciones.

Respeto a los horarios y la conciliación.

-Provisión de tecnologías adecuadas y formación para sacarles todo el partido individualmente y en equipo.

Delegar: crear un clima de confianza y favorecer la autonomía de cada implicado es fundamental.

No abusar de las conexiones presenciales online, pero no debemos abandonar los hábitos de vernos las caras, evitando, eso sí, los extremos: el exceso de reuniones innecesarias o el abandono por la desidia de tantas pantallas es bastante habitual.

-Análisis de resultados en un town hall periódico. Qué enseñanzas estamos obteniendo respecto de lo que funciona bien y mal en el equipo. Ocasionalmente provocar encuentros en talleres online para el acuerdo de medidas que favorezcan el avance y la mejora.

-Generar encuentros virtuales siempre con horario cerrado y agenda.

Crear foros, plataformas y espacios virtuales para mantenerse siempre informado y poder informar.

Aurora Sanabria

Aurora Sanabria

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