«Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo escaso. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura el regreso. Honor y reconocimiento en caso de éxito».

En 1907 este anuncio fue publicado en el Times y respondieron a la llamada más de 5.000 aspirantes. El reclamo formaba parte de los preparativos que Ernest Shackelton había puesto en marcha para afrontar la que sería la expedición más increíble de todos los tiempos.

Cruzar la Antártida a bordo del Endurance. El relato de cómo Shackelton logró salvar a toda su tripulación después de más de cuatro meses atrapados por una banquisa Antártica, pasó a la historia como un ejemplo inigualable de Resiliencia aplicada a la gestión de crisis.

A comienzos de marzo de 2020, el día a día en nuestra empresa consistía en idear fórmulas de comunicación para nuestros clientes que después materializábamos en eventos de gran formato. Una actividad frenética que desarrollábamos un equipo de más de 50 personas, entre creativos, diseñadores, directores de producción, editores de vídeo, equipos externos de freelance y otros colaboradores. Todo iba bien. Estábamos creciendo y nuestros proyectos eran considerados como creativos, disruptivos y de alto impacto por clientes como Google, La Liga, Oracle, YouTube, Sage y otros muchos de diversos sectores empresariales.

Y, de repente, nuestro mundo se paró en seco. Una frenada de 100 a cero en apenas una semana. Dice Dean Robb, autor de Building Resilient Organizations que las organizaciones resilientes se caracterizan por “la capacidad de crear y disolver estructuras, proporcionar seguridad en medio del cambio, gestionar las consecuencias emocionales del mismo, y aprender, desarrollarse y crecer ante las dificultades”. Nos pusimos a ello la primera semana. Teníamos ante nosotros un viaje plagado de incertidumbres.

Con un país confinado y nuestro sector a temperatura empresarial de cero absoluto, tratamos de imaginar cómo serían los siguientes meses. Nos movíamos en un territorio sin cartografiar y pusimos la materia gris, en modo pensamiento lateral a trabajar. Había algo que si sabíamos. La comunicación es inherente al ser humano. Las grandes organizaciones seguían teniendo la necesidad de comunicarse internamente, con sus clientes y partners, con la sociedad. Todas las empresas tienen algo en común: Necesitan comunicarse. También sabíamos que, durante muchos meses, no podrían hacerlo de manera presencial.

Dissimility

Con esta idea nos pusimos manos a la obra. Dibujamos lo que creíamos que sería el futuro, haciéndonos sólo una pregunta: ¿Qué queríamos para Dissimility? La respuesta vino sola. Queremos convertirnos en la organización líder en producción de eventos digitales. Diseñar y producir encuentros digitales bajo el mismo paraguas conceptual con el que diseñamos y producimos los presenciales. 

Innovando y aplicando nuevas formas de entender nuestro trabajo, desarrollando fórmulas novedosas aplicadas desde nuestra plataforma, y sobre todo haciéndolo con recursos propios, sin depender de terceros. Esta parte era una de las claves. Necesitábamos tener el control absoluto del entorno digital sin tener que subcontratar servicios a terceros. Para ello, empezamos de cero. Nos pusimos en modo start up.

«Y, de repente, nuestro mundo se paró en seco. Una frenada de 100
a cero
en apenas una semana»

 

Invertimos en diseñar y montar nuestro primer estudio con capacidad para desarrollar eventos digitales de cualquier magnitud. Y sobre todo invertimos en talento. Contratamos a los mejores en su campo, diseñadores de entornos web, ingenieros de Audio Visuales, expertos en gestión de señales digitales, técnicos de streaming diseñadores gráficos, editores de vídeo, creadores de entornos 3D y guionistas. En apenas tres semanas la fisionomía de nuestra empresa cambió de manera radical y probablemente para siempre.

Pronto el ecosistema que conocíamos mutó en una organización 100% digital. Nuestros equipos de productores comenzaron a organizar los encuentros híbridos (eventos en los que contamos con parte de los ponentes en un espacio físico y desde ahí conectamos con otra parte de los ponentes deslocalizados y emitimos para la audiencia). Nuestros equipos de producción digital comenzó a realizar encuentros 100% online.

En paralelo cerramos varios acuerdos de colaboración para contar con nuestro propio espacio de eventos físicos retransmitidos en streaming, montando nuestra primera sala de gran formato con capacidad para 60 personas y posibilidad de conectar ponentes desde cualquier parte del mundo.

Durante estas primeras semanas de hiperactividad el abismo que teníamos delante seguía en el mismo sitio y no había dejado de crecer. Pero, ahora, habíamos construido unas alas preciosas que nos iban a permitir sobrevolarlo con éxito.

Pronto el mapa de nuestro viaje empezó a dibujarse y cobrar sentido. A finales de marzo comenzamos a producir eventos digitales, y ya en abril la temperatura en nuestra organización ascendió a cifras compatibles con la vida. A finales de julio habíamos producido más de 40 encuentros nacionales e internacionales y a fecha de hoy, después de más de 150 eventos producidos, podemos decir que el viaje ha merecido la pena.

Nadie tiene las claves para afrontar una crisis de estas características con éxito. Pero sí hay algunos marcadores que pueden ayudarnos a entender estos procesos. La pasión por lo que hacemos y por hacerlo desde la excelencia. Es una de ellas. Sin pasión no hay ilusión y sin ilusión las complicaciones se hacen insalvables.

La creatividad es otra de ellas. Junto al pensamiento positivo funciona como un arma de destrucción masiva de obstáculos. En todas las organizaciones hay personas de enorme valía con soluciones creativas. Es muy importante

identificarlas y apostar por ellas. Retener el talento es tema para otro foro, pero es fundamental poner en marcha acciones que permitan a las empresas poder contar con los mejores. Sólo con equipos de primera división se puede optar a ganar la Liga y nosotros, como directores de nuestras empresas somos los responsables de hacer que esto ocurra.

La resiliencia en nuestras organizaciones probablemente sea el núcleo que unifica con eficacia cualquier proceso de cambio. La RAE lo define como: «Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos».

En nuestras organizaciones, estamos obligados a potenciar los aprendizajes necesarios para aumentar la resiliencia en nuestros equipos. Fomentar entornos colaborativos, promover la toma de decisiones por parte de los trabajadores, empatizar con sus circunstancias personales y poner nuestro empeño en crear políticas que potencien al máximo asuntos tan vitales para la vida de las personas como la conciliación. Crear ecosistemas que reduzcan el estrés y la incertidumbre, y así hasta el infinito, hasta ser capaces de imprimir en el ADN de nuestra empresa. Esa es nuestra misión si queremos estar preparados para afrontar el futuro con ilusión.

En nuestra compañía, afortunadamente, esto nos venía de serie y desde el primer día de vida de Dissimility, la resiliencia ya aparecía como un pilar fundamental de nuestra cultura empresarial. Hay mucha literatura al respecto. Información inspiradora que puede darnos pistas de cómo acometer políticas internas que nos preparen para surfear con éxito cualquier situación de crisis.

Sinceramente, cuando mi socio Javier y yo decidimos emprender y fundar Dissimility, nuestro objetivo era crear un espacio que permitiera a las personas poder desarrollar sus carreras y conciliar su trabajo con sus proyectos vitales. Por supuesto que somos costumer focus pero esto era compatible con hacer el trabajo que nos apasiona en un entorno de gente feliz.

Probablemente, tenemos que remontarnos a esos orígenes para identificar el verdadero motor que nos ha traído hasta aquí. Dice un antiguo proverbio chino que «cuando soplan vientos de cambio, mientras algunos construyen muros que los protejan, otros levantan molinos».

Endurance

Yo creo que estas alturas todos sabemos que los vientos de cambio hace años que llegaron para quedarse y la resiliencia en las organizaciones es la herramienta perfecta para diseñar nuestros propios molinos y ponerlos a funcionar. Seguimos navegando en aguas desconocidas, pero ahora conocemos las herramientas que nos llevarán al mejor de los puertos posibles.

Carlos Girón

Carlos Girón

Co-founder y CEO

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